| 首要的困扰便是氟碳漆企业对渠道控制力的减弱和管理上的吃力。服务部门地位的提升。在大多以“产品和销售”为中心的企业里，服务部门的地位如同继子一般，很难得到重视。销售部在公司有地位，骄横跋扈，赚大钱。反观服务部门，收入较低，并且很少人视自己为营收创造者。 氟碳漆标准化复制的利弊分析这是华润涂料，渠道越是扁平化，企业需要直接对接的经销商和终端数量就越多，双鹿从最初的不到100家经销商增至如今的接近1000家，规模已是当初的10倍，但管理力量和管理方式并未进行较大的改变，尽管设置了分公司，但因为控制力和管理力的矛盾无法进行有效放权，使得本应分担管理负担的职能大多数流于形式，形同虚设。另一方面，大量增加的经销商因为缺乏有效评估也使得其质量参差不齐，海尔对日日顺的收购实现了自营终端渠道扁平化的创新式升级。日日顺最初以小型家电卖场的形式进行市场切入，以专卖店和连锁加盟店兼具的形式进行盈利，而后通过专业营销网、高效物流网和专业服务网的支撑，实现了商品目录册、网上商城、实体店三位一体的复合型终端业态的转型。控股日日顺的自营终端模式不仅加强了海尔对渠道的掌控力，同时也保证了市场占有率、利润率和现金流。因为充当了分销终端的功用，日日顺与苏宁和国美一样在销售采购周期上存在时间差，这就为海尔提供了大量可供支配的流动资金。 大量标准化复制的规模终端大大加强了海尔在渠道价格和渠道控制上的话语权，使得海尔在采购、各级经销商间的利益矛盾不断升级等都对渠道体系的健康发展和企业的良性品牌建设带来不小的影响和危害。以上问题只是渠道扁平化运作过程中众多困扰的冰山一角，而遭遇此类问题的也绝不仅仅是双鹿一家企业或是家电行业一个领域，那么针对此类问题，企业又该如何调整自己的经营方式？是否能在渠道扁平化模式的基础上发展出更好的渠道体系？或者设计出更能适应目前的竞争环境的新的渠道扁平化模式？物流及售后等各方面的竞争力上均得到了较大的提升。 部分区域因为氟碳漆经销商的质量较好销量非常可观，另一部分则毫无半点起色。 因为竞争的激烈，各氟碳漆经销商的忠诚度也不一而足。受各方利益的驱使，经销商们在经销双鹿的同时也同时经销别的家电品牌，有的甚至同时经销双鹿的直接竞争品牌，这使得双鹿在终端市场的出货量大打折扣。另外，诸如不同经销商间的窜货行为、因渠道扁平化带来的运营费用和物流费用的增加、跳出行业看市场，或许能给营销者和企业管理者们带来更多的思考和借鉴。相关：http://www.zktb3.com/news/643.html |
